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见地 | 别人家公司是如何培养人才的

2019-09-24 12:41

疯言酷语

有人才有一切。

在9月份的集团管理会上,CEO莫提出要学习华为的人才培养模式,当然我们凤厂也有属于自己的培养模式,如导师制、轮岗学习、双人培训、垂直培训、内部竞聘等等,但管理无定式,人才培养同样无定式,取其精华为我所用,岂不美哉?

在华为,每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人,这是事业源源不断发展的动力。任正非认为:要造就一大批优秀干部、工人,才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。只有全心全意、毫无自私自利之心的人,才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。

接下来看看华为在人才培养管理上,如何打造出一支敢打敢战的狼性团队。

01

选拔人才

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。出成绩的团队出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职部门的副职不许升正职;鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑,用人所长,不求全责备,这些都是华为的特色。

02

人才资源池

每家公司都有选拔、任用、培养、考核、评价、激励的制度,但华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。这样大家永远处于紧张状态,不断营造危机感,所以,干部在华为总有忙不完的事。

03

“三权分立”

独具华为特色的“三权分立”:干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立,从人才选拔、人才评价、人才发展三个方面把关,具备足够的前瞻性和先进性。

04

品德为先

品德和作风是资格底线。品德对干部是一票否决项,党委就是专门接受相关投诉的。不过,华为不接受匿名投诉,要求实名举报,党委则会为举报者保密。

05

使命和责任

华为强调,首先是要做好企业文化和价值观的传承。其实在华为,主管不好当,既要管思想、价值观的传承,又要管业务,还要管理,开展端到端业务流程建设和管理改进,满足客户需求,提升经营效益,开展组织建设、干部管理和团队运作,实现整体作战。

06

“干部四力”

干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一,领导要有决断力;第二,副职和职能部门的主管要有理解力;第三是执行力;第四是与人连接力,也就是合作能力。

07

人才培养原则

华为强调实战,没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子,就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课,而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派,各有各的道理,听得太多脑子就听乱了。

08

团队集体负责制

团队管理坚持内阁原则而非一长负责制,有意见一定要在会场说,说完之后,会下的小道消息就少散播一些。

09

干部轮换制

干部都是要进行各部门轮换的,跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

10

末位述职/淘汰

综合绩效差或者关键性指标差的干部,首次述职未通过者黄牌警告,给予降薪处理,两次综合绩效或者关键绩效差的话,要红牌警告并做降薪处理,述职仍未通过就要做降职处理了。这些都是有具体的部门操作、执行细则。

在9月份的集团管理会上,CEO莫也提出了几点要求:

1.用优秀的人培养更优秀的人。首先人力资源团队要优秀,才能发现和培养优秀的人才。

2.适当减少不必要的培训,通过实战提拔干部。

3.大胆使用年轻人。把年轻人推向更重要的岗位,大胆使用“碧业生”、超级“碧业生”和“未来领袖”,也许他们会有瑕疵,但瑕不掩瑜,帮助成长就好。

说了这么多,酷粉又有哪些人才培养的妙招呢?

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